Per introdurre Norberto Ferretti abbiamo scelto le parole di Mauro Castelli, autore del libro La grande sfida (2008, Il Sole 24 Ore): «È un imprenditore che si propone come esempio da seguire: Norberto Ferretti, eclettico e geniale bolognese, tanto irriverente quanto perfezionista. Alla stregua delle sue barche, finemente cesellate, dove nulla viene lasciato al caso. È di certo un numero uno questo Cavaliere del Lavoro, pronto a nascondere dietro una barba importante una buona dose di timidezza, ma che non bisogna stuzzicare al momento sbagliato. Anche se gli anni – a detta dei suoi adorati e adoranti compagni di viaggio – ne hanno smussato gli spigoli. Un uomo e un imprenditore però leale e carico di una grandissima umanità, che lo fa commuovere quando il discorso corre alle persone che gli sono state più care. E che si entusiasma ancora ripercorrendo i momenti epici che lo hanno visto salire, nel 1994, sul gradino più alto del podio del Campionato mondiale Offshore».
pensieri, parole e immagini raccolti da Franco Michienzi
Il Salone di Cannes del 2008 si intravedevano i primi malesseri finanziari e alcune banche davano segni di squilibrio, ma nella nautica queste difficoltà non sembravano così evidenti. Volendo parlare di “industria e finanza” possiamo dire che la seconda aveva preso il sopravvento sulla prima. Ci può spiegare a grandi linee che cosa è successo?
Ai primi di settembre, alla fiera francese, si avvertiva qualcosa, ma non una crisi potenziale di queste dimensioni. In passato avevamo visto situazioni anche peggiori (si pensi all’11 settembre e alle sue conseguenze), per cui si presumeva la solita piccola flessione e nulla di più; il Salone non è stato strepitoso ma neanche un disastro. A ottobre, invece, alla fiera di Genova, che si è svolta con le Borse mondiali che crollavano del 10% al giorno, la situazione si è manifestata in tutta la sua evidenza.
Mi sorprende che i Fondi, che dovrebbero essere gestiti da “esperti finanziari”, non avessero immaginato un simile sviluppo della situazione…
È difficile oggi dire che cosa pensavano i Fondi: temevano una situazione del genere? Sapevano cosa li aspettava e cosa avrebbero potuto fare? Se sì, non ci hanno detto nulla.
Come si è sentito quando ha compreso la situazione?
L’ho scoperto perché a un certo punto si è capito che si dovevano introdurre dei capitali in azienda; ho pensato che bisognava cogliere l’occasione per effettuare un aumento di risorse e ristrutturare il debito. Un azionista di minoranza si cautela sempre da queste operazioni, che possono essere fatte solo in caso di estremo bisogno o di minaccia di non continuità aziendale, ma eravamo consci degli aumenti di capitale che i Fondi di maggioranza (Candover) e di minoranza (Permira) avrebbero chiesto e noi ci saremmo dovuti adeguare. Il nostro timore era che non saremmo riusciti a onorarli. Invece si è verificata la situazione contraria, ossia che i Fondi, per ragioni diverse uno dall’altro, non hanno affiancato l’azienda. In quel momento c’era solo una decisione da prendere: provare a salvare Ferretti con le nostre forze oppure lasciarla andare.
Da qui è emerso lo spirito del vero imprenditore?
Sì, e non solo quello. Sono usciti allo scoperto anche gli amici dell’imprenditore, i manager legati all’azienda, la credibilità del Gruppo ecc. La nostra è stata una ristrutturazione del debito importante, per cui non credo che se l’azienda non avesse avuto delle fondamenta importanti e delle grandi prospettive future le banche, prima, e Mediobanca, nel contempo, avrebbero accettato di stornare il credito e di aderire alla nostra proposta.
C’è un aspetto che è importante chiarire ed è la natura del debito, perché, detto così, sembra che sia stato generato da una gestione non attenta dell’azienda.
Questo sta alla base del discorso, infatti. Se quel debito fosse stato accumulato per perdite, le banche non avrebbero accettato il piano di ristrutturazione. Ferretti, dal 1968 (quando fu fondata) ha perso denaro solo nel 1992 (anno della crisi europea), dopo di che ha sempre fatto utili. L’azienda è stata comprata a debito dal Fondo e poi questo è stato messo in azienda.
Questo è il discorso tipico di chi fa il capitalista senza denaro? Ossia, “compro a debito e spero di far fronte ai miei impegni con gli utili”…
C’era una situazione di crescita vertiginosa – e non parlo solo degli ultimi due anni in cui lo sviluppo è stato a doppia cifra, bensì dell’ultimo decennio. Stavamo andando a gonfie vele da molto tempo e il mercato finanziario era totalmente cambiato. La prima volta che Schroeder è entrato in Ferretti, ha comperato le quote degli eredi di mio fratello (che era deceduto) e di mia sorella, mentre io ho mantenuto le mie. Loro hanno determinato l’aumento di capitale, mettendoci denaro, liquidando i soci e facendo un po’ di debito. Ripeto, un po’ di debito. Negli anni successivi la leva finanziaria veniva fatta prima per due, poi per tre, quattro e cinque. Pochi mesi dopo il closing si ipotizzava un’ulteriore possibilità di indebitarsi. Il mondo andava così.
Oggi siamo all’inizio di una nuova era industriale per il Gruppo Ferretti…
Quando è successo il momento peggiore era dicembre; Giancarlo Galeone mi ha telefonato per incontrarci. Mi disse che se avevo voglia di tornare “a fare industria”, lui era disponibile a entrare nel capitale. È stato proprio il punto centrale: tornare a fare industria.
Oggi lei è presidente e amministratore delegato?
Sì, ad interim perché non è il mio mestiere. Io ho preso questo ruolo quando abbiamo nominato Ferruccio Rossi direttore generale solo perché c’era un’esigenza di continuità e di cambiamento.
In questo momento siamo alla quadratura del cerchio e l’ultimo tassello dovrebbe essere il piano industriale. Quali sono le novità più significative?
Io penso che la nautica non cambierà più di tanto così come non lo farà l’industria automobilistica. Probabilmente si ridurranno di volumi, ma in sostanza credo che ritorneremo al 2006. Diventeremo, quindi, un’azienda più snella. Basti pensare che abbiamo14 società e, di conseguenza, 14 consigli di amministrazione, con relativi indipendenti. Ora l’azienda si accentrerà, evidenziando le sinergie che già avevamo. La situazione si trasformerà in modo analogo a quanto successe alla Fiat. Quando oggi si va a comprare un’Alfa Romeo c’è scritto Fiat Auto, modello Alfa Romeo ecc. Un domani qualcuno comprerà un Pershing e troverà scritto Ferretti Spa, modello Pershing.
Invece, a livello di portafoglio marchi cosa cambierà? Si legge di qualche cessione…
Noi abbiamo dei brand che sono strategici e altri che lo sono meno. Apreamare, per esempio, stiamo ipotizzando di cederla, anche perché l’azienda è a Napoli e la distanza ci crea un grande dispendio di energie.
E Bertram?
Sono anni che ormai avevamo idea di trasferire il cantiere perché è in zona aeroportuale, ma non abbiamo mai trovato una location adeguata. Potremmo vendere la parte immobiliare della Bertram.
Cosa serve per affrontare questo momento?
Bisogna fare dei piani di produzione adeguati alla nuova situazione dell’industria nautica; è necessario fare dei programmi più ragionati.
Siamo all’inizio di una nuova storia: quali sono i punti di debolezza su cui dovrà applicarsi per raggiungere gli obiettivi che si è posto?
Gli aspetti più “sofferti” sono quelli legati alla ristrutturazione aziendale perché oggi se vuoi sopravvivere devi per forza tagliare molti costi superflui. Per il resto credo che Ferretti non abbia fatto grandi errori se non quello che ha commesso il mondo intero.
Quali sono, invece, i punti di forza?
Si dice che quando il gioco si fa duro i duri iniziano a giocare… il gioco lo si farà con la serietà aziendale poiché oggi, non essendoci più la necessità di comperare qualche cosa per forza, la gente acquisterà solo quello che vale davvero. Altri elementi fondamentali saranno il servizio e l’impegno progettuale e costruttivo. A proposito di questo ultimo punto, credo che Ferretti non abbia nulla di cui accusarsi; se la nostra azienda era co-leader fino a ieri lo sarà anche domani, visto che il nostro problema non ha riguardato errori nella gestione o nella produzione.
Si è visto che in Italia il ruolo dei Fondi non è stato così positivo, perché quasi tutte le operazioni in cui si sono inseriti sono andate male – non solo nella nautica – eppure si parla ancora di ruolo strategico.
Dovrei essere l’ultimo a dire la mia perché sono cresciuto con un Fondo e con esso abbiamo eseguito acquisizioni, ci siamo quotati e abbiamo fatto l’Opa. A mio avviso cambierà il ruolo dei Fondi che non potranno avere obiettivi esclusivamente finanziari .
Come si sente? È cambiato rispetto a sei mesi fa?
Sono invecchiato molto, almeno di cinque anni! Oggi mi sento rinfrancato perché inizia un nuovo ciclo di azionariato della Ferretti e potremo concentrarci solo sulle questioni industriali.
The Royal Bank of Scotland e il sindacato del mezzanine lenders hanno accettato la proposta di ristrutturazione del debito di Ferretti Spa. L’accordo prevede la riduzione dell’indebitamento a lungo termine, da circa 1,1 miliardi di euro a circa 550 milioni di euro, a fronte della conversione dei crediti in strumenti partecipativi; l’immissione di nuove risorse finanziarie mediante un aumento di capitale da 85 milioni di euro, di cui 70 milioni sottoscritti dal presidente Norberto Ferretti e dal management del Gruppo e i rimanenti 15 milioni di euro da Mediobanca-Banca di credito finanziario Spa; ulteriori linee di credito a medio termine a copertura delle esigenze di capitale circolante per 65 milioni di euro complessivi da parte di The Royal Bank of Scotland; il consolidamento a medio termine di linee di revoca per ulteriori 24 milioni di euro da parte di tre istituti finanziari già partner del Gruppo. Candover e Permira non faranno più parte della struttura azionaria del Gruppo e l’equity sarà ripartito tra Norberto Ferretti e il management del Gruppo (38,5%), Mediobanca (8,5%), il senior e il mezzanine lender (53% in strumenti partecipativi). Dopo l’accordo, Norberto Ferretti, il management e Mediobanca avranno il 100% dei diritti al voto del Gruppo.
(Norberto Ferretti, ho gettato il cuore oltre l’ostacolo – Barchemagazine.com – Luglio 2009)
